(Re)penser la régulation bancaire

Article publié sur LaLibre.be

Leçon 1 : profit n’est pas synonyme de création de valeur.

Contrairement à une idée fort répandue, des profits importants ne garantissent pas, à une entreprise en général, et à une banque en particulier, de pouvoir générer suffisamment de « cash » pour faire face à ses obligations et rémunérer ses actionnaires… ». A titre d’exemple, la banque islandaise Kaupthing avait réalisé un profit de plus de 800 millions d’euros en 2007, soit un retour sur fonds propres de près de 25 %, avant de tomber en faillite quelques mois plus tard. La valeur d’une entreprise se mesure par sa capacité à générer de par ses activités d’investissements plus d’argent qu’elle n’en dépense sur l’ensemble de sa durée de vie, ce que les gestionnaires appellent les « free cash flows ».

En effet, ces « free cash flows » pourront être redistribués durablement par la banque à ses créanciers d’une part (dont les déposants), et ses actionnaires d’autre part. Avant même le début de la crise, de nombreuses banques se sont fragilisées par une utilisation massive de fonds extérieurs (dépôts et dettes interbancaires) pour financer leurs investissements qui ne pouvaient l’être par le cash flow provenant des opérations courantes.

Ainsi, par exemple, en 2007, Kaupthing a compensé une perte de free cash flows de plus de 15 milliards d’euros par un endettement de même ordre soit un montant représentant plus de 20 % du total de son bilan. La conséquence est, que malgré les profits actés, Kaupthing a versé des dividendes à ses actionnaires financés par de la dette et non par de la valeur générée sur ses opérations.

Leçon 2 : le capital n’est pas synonyme de valeur mobilisable.

Depuis 1988, les normes édictées par le Comité de Bâle forment l’ossature de la réglementation bancaire au niveau international. Elles visent à assurer la stabilité financière et à protéger les déposants, principalement en assurant que toutes les banques disposent de suffisamment de capital pour absorber leurs pertes en cas de crise.

Toutefois, en cas de besoin de liquidité immédiat, ce capital n’est pas mobilisable si les actifs dans lesquels il a été investi ne peuvent être revendus rapidement. A cet égard, il est édifiant de constater que lors des stress tests européens de juin 2011, Dexia était jugée comme une des banques les plus solvables d’Europe en cas de crise majeure. Cela ne l’a pas empêchée de devoir être nationalisée moins de trois mois plus tard.

Leçon 3 : la viabilité d’une banque dépend de son aptitude à créer de la valeur.

En définitive, le conseil d’administration est le seul garant de la viabilité et de la stabilité financière de la banque, et c’est donc à lui qu’il revient d’établir, au vu de son objectif de création de valeur, une estimation globale du risque encouru et d’acquérir une compréhension claire, tant des différents facteurs de risque que de leurs impacts potentiels.

Toutefois, les membres du conseil ne possèdent pas toujours la formation et les compétences requises pour une telle appréciation du risque, comme en atteste la composition (parfois politique) de certains conseils. Aussi est-il nécessaire de confier la conception, la révision et la supervision de la gestion du risque à des membres qualifiés et indépendants.

Méfions-nous du diktat d’une lourdeur accrue de réglementation.

Au final, l’avenir de la réglementation prudentielle devra s’appuyer davantage sur une appréciation du business model, de la stratégie de création de valeur de la banque, de la gouvernance et de la gestion des risques, et abandonner sa dépendance excessive sur des modèles visant à calculer des exigences en fonds propres, donnant la fausse impression d’être prémunis contre les effets d’une crise majeure. Par conséquent, il faut veiller à maintenir la finalité supérieure de la réglementation, sans se laisser aller à une dérive réglementaire inutile et néfaste, comme cela a pu être prôné lors des derniers G20.